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光明地产大讨论大反思活动简报 (第33期)


光明房地产集团大讨论、大反思活动


 报

33期

 

光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编     2018年11月26日


  

 

榜样的力量

——福运公司开展全员“大讨论、大反思”活动体会

 

    2018年3月,集团提出了“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动,福运公司结合工作实践先后向行业内的“好榜样”金地集团、招商地产,以及集团内合营发展的“好榜样”苏南区域公司学习,颇有感触。

    一、对金地集团的学习与思考

    金地集团2016年首次进入房地产行业的“千亿俱乐部”,销售金额1006.3亿元,销售面积658.2万平方米,同比分别增长63%和48%;实现营业收入555.09 亿元,同比上升69.43%,归属于母公司净利润63.00亿元,同比上升96.87%,打破了行业“增收不增利”的魔咒,实现规模和效益同步增长。2018年6月,通过与金地同仁交流,总结金地集团的成功主要在于以下五个方面:

    1.战略规划超前

    早在2013年金地就提出了5年冲刺千亿的战略目标,2014年提出“468”的落地目标,即2014年400亿,2015年600亿,2016年800亿的执行目标。从战略来讲,金地早已做好战略筹备。

    2.城市布局合理

    金地在2015年提出了以“做强城市、深耕发展”为经营导向,长期坚持深耕一、二线主流城市的投资策略,踏准了城市发展的节拍。2016年金地获取33宗土地,总投资额399亿元,权益投资额168亿元,新增约533万平方米土地储备。其中:一线城市26%,二线城市63%,三线城市仅11%,三线城市大部分位于东莞,投资项目主要在临近深圳片区。

    3.产品结构优化

    金地崇尚“科学筑家”,产品品质不错,但规模发展滞缓受制于其高端产品线占比过高。金地2013年开始持续调整其产品结构,不断提高“首置、首改”刚需产品线的占比,2012年金地中小户型产品占比为65%,而2013年占比就迅猛提升至80%。金地旗下有八条定位精确的产品线,产品标准化带来作业标准化,管理标准化,提速提效,加快周转。

    4.收购兼并扩张

    并购大型企业无疑是快速扩张的捷径,金地在2016年10月收购广州广电房地产开发集团股份有限公司74%股权,给金地带来约500万平米的土地储备,项目分布于广州、武汉、长沙、太原、昆明、江苏及浙江等七大区域,也正是金地较为看好的区域,每年销售额可增加近百亿。

    5.多元布局转型

    金地集团旗下港股上市平台——金地商置在长租公寓、联合办公、产业地产、教育及餐饮等板块均取得不俗的成绩;金地旗下专注于房地产市场投资的私募基金管理公司——稳盛投资,在投资创新、资金募集、风险控制及投后管理等方面的能力持续加强;金地物业已成为中国行业领先的社区管理与客户服务运营商。2016年服务面积近1.3亿平方米,外拓项目管理面积占比大幅提升。金地物业品牌价值高达 42.01亿元,同比提升49.8%;金地于2016年成立了互联网装修公司,将以金地品牌为依托,成立互联网团队,打造了内部支撑平台。

    回顾集团的发展,也正走在500亿元新征程的大道上,金地集团的成功之道对行业内的企业发展有借鉴意义,集团也不会例外。

    二、招商地产南通项目的启示

    2018年4月,经集团战略投资部引荐,我们与招商地产上海公司以及南通项目部建立了联系,并考察了招商地产南通雍华府项目。雍华府是招商地产的高端住宅品牌,通常仅在一、二线城市开发建设,南通雍华府是招商地产首次在三线城市尝试高端品牌,也是为未来在南通的长期发展树立品牌标杆。南通“招商雍华府”项目每次预售,客户认筹数与房屋预售数之比超过7倍!客户全款比例100%,是典型的日光盘。

    对于南通雍华府项目,有两项内容深受启发:

    1.住宅的品质和户型

    南通雍华府项目为大面宽、短进深户型设计,3间或4间朝南,单套面积约100-140平方米,全装修交付,中央空调、地暖、新风等配置到位,客厅开间甚至达到5.5米。更重要的是,南通雍华府项目位于南通市港闸区,距离传统的高端住宅聚集地崇川区相去较远,也就是说,南通雍华府项目的品质很高、位置不佳、价格不低,但是去化非常快,这对我们福运公司环沪区域的项目开发有借鉴意义。

    2.售楼处内设立招商局品牌馆

    南通雍华府的售楼处内设有招商局品牌馆,有助于客户了解招商局的发展历程和文化历史,无形之中提升了楼盘的品质。这对我们同样有借鉴意义,基于光明食品集团的品牌价值,我们的售楼处也会考虑设立一个光明品牌展示区,借以提升楼盘的品牌价值。

    三、对苏南区域公司的考察学习

    2018年9月,福运公司到苏南区域公司考察学习,重点考察了苏南区域公司的常州光明府项目,并就合营管理进行了广泛、深入地交谈。

    苏南区域公司是集团内发展最迅速的区域公司,在公司运营、项目投资、成本控制等方面走在区域公司的前列,积累了丰富的经验。

    通过考察学习,收获颇丰:

    1.在集团管理框架下,通过协商与实践,归纳整理出一套行之有效的合作项目管理体系;

    2.借助于ERP系统把成本控制到位;

    3.工程质量管理和材料报批实行书面交接;

    4.在保证工程质量前提下,加快项目运营节奏。光明府项目6个月开工、8个月预售,样板段施工仅45天。

    四、学习体会

    通过对行业内标杆企业以及集团内先进企业的学习、考察、交流、思考,结合福运公司的任务和现状,有以下体会:

    1.牢固树立开放的心态和合作的理念

    习总书记说“开放、创新、包容”是上海最鲜明的城市品格。作为上海的国有房企,更应该秉持这种品格。铜川路城中村改造项目投资大、周期长、品类多,必须敞开胸怀与国内甚至国际知名的各类机构展开全面合作。

    2.坚持在上海片区及环沪区域的发展战略

    习总书记在“进博会”开幕式上宣布上海自贸区要增加新片区,长三角一体化是国家战略,这意味着上海与江苏、浙江等临近省份的联系将更加紧密,福运公司要抓住机遇,加快吴江、昆山、张家港等历史遗留问题的处置,同时积极拓展苏州、南通、嘉兴等环沪城市的项目开发。

    3.高度重视项目定位与住宅户型设计

    结合新时代的总要求,房地产项目应以“新中式”建筑风格,在确保品质的基础上,最大限度减少“无效成本”。调查统计表明:居民对住宅最关注的是户型,“三开间朝南的90平米小三房”已经成为住宅的绝佳户型,在满足日照要求的前提下,应尽可能做到三间或四间朝南,控制北向房屋的设置,有效控制户型面积,进而控制单套总价,为快速去化奠定基础。

    4.坚决落实集团确定的快速周转运营管理

    “时间是最大的敌人”。房地产项目开发已经成为一个与时间赛跑的投资过程,要竭尽所能最大限度满足甚至超越集团的快速周转要求,针对性解决方案设计、施工招标、售楼处开放等难点。

    5.千方百计尽快完成历史遗留问题的处置

    综合平衡集团管控要求、房屋完全成本、资金占用成本、宏观调控政策等各项因素,群策群力、集思广益,尽快完成福运公司所有历史遗留问题的处置。

    6.以新项目开发为契机助力集团新征程

    福运公司新近取得了苏州吴江“五院北”项目,将以此为契机快速开发,2020年前部分结转,为集团500亿元新征程作贡献!

                             (福运公司董事长、总经理马朝晖)